De nombreux employés excellent dans les environnements de travail hybrides ou même entièrement à distance, dépassant les attentes pour fournir des résultats exceptionnels. D’autres dans les mêmes rôles ont du mal à travailler efficacement en dehors du bureau, même s’ils ont les mêmes arrangements de bureau à domicile et sont jugés tout aussi talentueux par leurs managers.
De telles différences apparemment aléatoires frustrent et confondent les managers. Pas étonnant que les recherches de Microsoft aient révélé que « 85 % des dirigeants affirment que le passage au travail hybride a rendu difficile la confiance dans la productivité des employés ».
Après avoir fait des recherches sur le travail hybride efficace dans 21 organisations que j’ai aidées à comprendre leurs modalités de travail hybrides, je peux affirmer avec confiance que les différences de personnalité des employés représentent un facteur important de ces différences de performance apparemment aléatoires. En faisant correspondre les modalités de travail hybrides aux traits de personnalité pertinents de leurs employés, les organisations peuvent optimiser les performances des employés, ce qui se traduit par une situation gagnant-gagnant pour toutes les personnes impliquées.
Pour évaluer la personnalité, il est essentiel d’utiliser les bonnes mesures. Évitez d’utiliser des tests dont la recherche montre qu’ils prédisent mal la performance au travail malgré leur popularité, tels que DiSC et MBTI. Le test de personnalité Big Five offre une bien meilleure option. Il se compose de cinq dimensions de la personnalité : l’extraversion, l’agréabilité, la conscience, l’ouverture à l’expérience et la stabilité émotionnelle (également appelée névrosisme). Contrairement au DiSC et au MBTI, le test Big Five a montré un degré élevé de validité prédictive, de fiabilité test-retest, de convergence avec les auto-évaluations et les évaluations par d’autres, et de prédiction de la performance au travail.
J’ai demandé à mes clients d’administrer le Big Five à leurs employés au début des missions de conseil, ainsi qu’une enquête axée sur le travail hybride. Ensuite, au fur et à mesure que nous mettions en œuvre des changements dans les modalités de travail hybrides et à distance, nous avons évalué les changements dans les performances des employés, telles qu’évaluées par les managers.
Nous avons constaté que le facteur Big Five de la conscience – caractérisé par des qualités telles que l’organisation, la fiabilité, l’autodiscipline, la prise en charge des tâches et l’initiative dans la résolution de problèmes – est fortement corrélé à des performances plus élevées pendant la période où les employés travaillent à distance. Certes, ceux qui ont une conscience plus élevée ont également obtenu de meilleurs résultats au bureau. Cependant, la différence de performance entre les employés à haute conscience et à faible conscience était beaucoup plus grande lorsque les membres du personnel travaillaient à domicile, avec une signification statistique élevée (p < 0,01).
Ceux qui ont un niveau élevé d’extraversion fonctionnent moins bien lorsqu’ils travaillent à domicile, avec une signification statistique substantielle (p < 0,01), par rapport au travail au bureau. Ce n'est pas surprenant : l'extraversion est le trait de personnalité décrivant les personnes qui sont plus sociables, extraverties, bavardes, affirmées et stimulées par les autres. Ceux qui sont sous Extraversion ont tendance à ressentir plus de solitude et d'isolement social lorsqu'ils travaillent à domicile, ce qui nuit à leurs performances.
Le facteur de stabilité émotionnelle prédisait également des performances supérieures en dehors du bureau avec une signification statistique, bien que dans une moindre mesure que la conscience ou l’extraversion (p < 0,05). Ceux qui ont une stabilité émotionnelle élevée sont plus calmes, plus équilibrés, résilients face au stress et moins sujets aux émotions négatives, telles que l'anxiété, la colère et la dépression. Le temps passé à travailler à distance oblige le personnel à faire une plus grande autorégulation émotionnelle avec moins de soutien émotionnel disponible de la part des managers et des coéquipiers.
Les personnes dont l’ouverture à l’expérience est plus élevée ont obtenu de meilleurs résultats pendant la période où elles travaillaient à distance, bien que l’ampleur de la différence soit plus faible que pour la conscience ou l’extraversion (p < 0,05) - comparable à la stabilité émotionnelle. L'ouverture à l'expérience fait référence à la volonté d'une personne d'envisager de nouvelles idées et expériences, d'être ouverte d'esprit, créative, curieuse et imaginative. Ceux qui ont un score d'ouverture à l'expérience inférieur ont tendance à avoir plus de difficulté à s'adapter aux modalités de travail hybrides, et leurs performances en souffrent.
Nous n’avons trouvé aucune différence statistiquement significative dans les performances entre les paramètres au bureau et à distance pour le dernier facteur, l’agréabilité. Ce trait de personnalité fait référence à la tendance d’une personne à être coopérative et à s’entendre avec les autres, en mettant l’accent sur le compromis et la réticence à s’engager dans la compétition et les conflits.
Les managers n’ont pas à être frustrés par la variation apparemment aléatoire de la productivité entre les membres de leurs équipes hybrides. En évaluant les traits de personnalité des membres de leur équipe et en adaptant les modalités de travail hybrides à leurs besoins, ils peuvent optimiser les performances des membres de l’équipe dans une situation gagnant-gagnant pour tous.
