Il existe de nombreux exemples de fonctionnaires devenant des consultants privés, dans la mesure où cela peut être considéré comme un cheminement de carrière établi, soutient le Dr Joe Mc Manners.
Le Dr Joe McManners est médecin généraliste à temps plein et conseiller municipal d’Oxford.
Nous connaissons actuellement l’arrière-goût persistant et désagréable du scandale Greensill. Un ex-premier ministre faisant pression sur ses anciens collègues au profit de son nouvel employeur est susceptible d’être une partie visible de l’iceberg politique.
La soi-disant «porte tournante» entre les hauts fonctionnaires et le secteur privé est un vieux problème. En substance, c’est comme les braconniers et les gardes-chasse. Les braconniers connaissent les astuces; les garde-chasse savent où se trouvent les pièges. Les braconniers aiment recruter d’anciens gardiens-chasse – et les gardiens-chasse comme les braconniers pour leur donner des conseils.
Pour les anciens ministres et hauts fonctionnaires, il existe une «règle de deux ans» interdisant de travailler pour les organisations avec lesquelles ils travaillaient auparavant. Bien que mal appliquée, il s’agit d’une règle importante pour éviter que les décideurs ne favorisent consciemment ou inconsciemment ceux avec qui ils pourraient finir par trouver un emploi.
Dans la direction du NHS, cette règle ne s’applique pas.
Il existe de nombreux exemples de cette porte tournante, dans la mesure où elle peut être considérée comme un cheminement de carrière établi.
Un exemple typique serait un directeur ou un officier senior, souvent au niveau national, faisant appel à des partenaires commerciaux – conseil en gestion, sous-traitant, etc., ou les ajoutant à un «cadre» pour les contrats futurs. Puis, à un moment donné dans l’avenir, avec les réseaux et les contacts établis, le fonctionnaire passera à un poste dans l’une des entreprises.
L’entreprise bénéficie des connaissances internes sur la façon de naviguer dans une bureaucratie opaque et complexe et obtient la ressource la plus utile – d’anciens collègues réceptifs. Dans certains cas, le directeur peut avoir travaillé pour l’une des entreprises avant de commencer avec le NHS.
Ce problème est susceptible d’être encore plus important à mesure que les dépenses des consultants en gestion sont assouplies. Dans l’état actuel des choses, le NHS dépense plus de 300 millions de livres sterling par an en consultants en gestion, mais pourrait être beaucoup plus étant donné l’opacité notoire des finances du NHS.
En débattre ouvertement, ce n’est pas juger les personnes impliquées – étant donné la pratique actuelle, c’est une décision rationnelle pour un individu. C’est un problème avec le système.
En outre, il y a l’argument selon lequel cette pratique pourrait améliorer l’efficacité de ces partenariats, et les deux parties bénéficieront de la compréhension de l’autre – une relation symbiotique.
Il y a un argument plus fort que le NHS bénéficie d’idées extérieures, même si je soupçonne que le contraire est peut-être plus vrai. Pour les entreprises impliquées, il est logique que ceux qui connaissent le NHS effectuent ce travail, et leur devise et leur valeur sont les plus élevées peu de temps après avoir quitté le NHS / DH, lorsque leurs connaissances et leurs réseaux sont récents.
Le public devrait s’inquiéter du fait que les décisions concernant son argent et ses services peuvent être prises pour de mauvaises raisons.
La décision d’utiliser ces partenaires commerciaux pour faire du travail pour le NHS en premier lieu, dépensant de grandes sommes d’argent public dans le processus, peut donc profiter aux individus et non au public si la motivation est trouble.
Plus subtilement, la pensée et la culture que cela introduit rend ces décisions plus probables – si la sagesse reçue consiste constamment à sous-traiter l’expertise et les contrats, les personnes impliquées seront naturellement attirées par le travail pour ces entreprises. Cette prophétie devient alors auto-réalisatrice, réduit les ressources disponibles pour les équipes «internes» et perd l’expertise et les opportunités de carrière pour ceux qui restent.
Les échelons supérieurs de la direction du NHS peuvent être opaques et secrets, les décisions sont difficiles à examiner et les décideurs souvent invisibles. Le travail du NHS est très apprécié et respecté, il est donc particulièrement important de maintenir la foi et la confiance du pays.
Pour ce faire, la prise de décision et les décideurs doivent être transparents et ouverts et ne pas être influencés par des facteurs autres que la prestation de soins de santé de haute qualité et de grande valeur.
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